什么成就了德國品牌？

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8200萬人口的德國，為何能誕生2300個世界名牌？

8200萬人口的德國，為何能誕生2300個世界名牌？德國從農(nóng)業(yè)國到工業(yè)強(qiáng)國，對品牌有著深刻的理解。在十九世紀(jì)以農(nóng)業(yè)為主的經(jīng)濟(jì)模式轉(zhuǎn)型進(jìn)入工業(yè)化革命時，德國也走過偷學(xué)技術(shù)、仿造產(chǎn)品的階段。

當(dāng)時德國產(chǎn)品質(zhì)量低劣，價格低廉，英國議會特別在1887年通過對《商標(biāo)法》的修改，要求所有進(jìn)入英國本土和殖民地市場的德國貨必須注明“德國制造” （Made in Germany），這在當(dāng)時是一個帶有侮辱性色彩的符號?，F(xiàn)在，德國產(chǎn)品是世界上質(zhì)量最過硬的產(chǎn)品，“德國制造”（Made in Germany）已成了精準(zhǔn)、可靠、高品質(zhì)的代名詞。

一百多年來，德國產(chǎn)品發(fā)生了根本性的逆襲，這其中的變化既源于 在十九世紀(jì)，德國明確提出“理論與實踐相結(jié)合”的國家戰(zhàn)略，在半個世紀(jì)的時間里將世界一流的科學(xué)家、工程師和技術(shù)工人結(jié)合在一起，在雄厚的基礎(chǔ)科學(xué)研究 上，大力促進(jìn)應(yīng)用科學(xué)的發(fā)展，使德國工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)生跳躍式提升；也源于德國企業(yè)對品牌的重視，將“專注”、“精準(zhǔn)”、“完美”、“執(zhí)著”的德國“工匠精神” 注入企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，將德國的工業(yè)精神與制造文明融入“德國制造”這一國家品牌中。

談起德國的企業(yè)，首先浮現(xiàn)在人們腦海里的就是奔馳、寶馬、大眾、西門子這些工業(yè)大鱷。然而在德國，約占企業(yè)總數(shù)99%的中小企業(yè)，貢獻(xiàn)了54%的經(jīng)濟(jì)增加值，拉動了62%的就業(yè)，它們同樣是德國工業(yè)的中堅力量。

這些中小企業(yè)通常具有以下特點(diǎn)：一是業(yè)務(wù)集中在非常專業(yè)化的領(lǐng)域，產(chǎn)品市場占有率通常是世界第一、第二。二是年營業(yè)額在5000萬至10億美元之間。三是注重研發(fā)與創(chuàng)新，有自己的多項專利，有較高比例的技術(shù)人員。

老 板通常也是技術(shù)研發(fā)的主力，對新技術(shù)具有濃厚的興趣，“親力親為”地創(chuàng)新。四是企業(yè)通常是家族企業(yè)，管理結(jié)構(gòu)簡單，運(yùn)作靈活，對市場反應(yīng)快。五是自有資金 占了全部，保持與資本市場的距離，不受外界影響。家族企業(yè)、自有資金很好地控制了公司發(fā)展方向和資金流，確保了企業(yè)的連貫性。

在這些中小企業(yè)中有1400個左右是“隱形冠軍”，被稱為“散落在德國各地的珍珠”，公眾和社會傳媒對它們通常了解較少。在全世界3500個隱形冠軍中，德國占到了近一半，集中在醫(yī)療技術(shù)、環(huán)境、專用設(shè)備、化工、電子設(shè)備等領(lǐng)域。

“隱形冠軍”企業(yè)戰(zhàn)略的共性是：采用“利基”戰(zhàn)略，專注某個狹小領(lǐng)域，逐漸形成持久的競爭優(yōu)勢；以質(zhì)量為導(dǎo)向，高度注重產(chǎn)品核心質(zhì)量和價值，精益求精地制造產(chǎn) 品；注重技術(shù)革新，提供解決問題的專有技術(shù)，組織個性化生產(chǎn)；專注客戶維護(hù)，有固定的客戶群，有優(yōu)秀的售后服務(wù)，與客戶之間建立了充分的信任度。正是這些 技術(shù)創(chuàng)新遙遙領(lǐng)先于同行的 “隱形冠軍”，為德國經(jīng)濟(jì)和品牌的成功奠定了堅實基礎(chǔ)。

在參觀德國企業(yè)時，公司代表總是先介紹公司的理念是什么。企業(yè)先有一個理念，再有一個品牌。在這個理念下，形成一個品牌。如奔馳公司的理念：“要么擁有所 有，要么一無所有?！睂汃R公司的理念：“開車的快樂”。奧迪公司的理念：“技術(shù)的前瞻者”。在清晰明確的企業(yè)理念下，以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，制定與企業(yè)戰(zhàn)略相 匹配的品牌戰(zhàn)略，對內(nèi)被員工接受，對外被合作伙伴接受。

德國企業(yè)普遍重視品牌戰(zhàn)略，規(guī)劃企業(yè)3~5年甚至更長周期的品牌發(fā)展方向、行動步驟和資源配置。品牌核心價值、品牌定位以及品牌營銷策略，都脫胎于品牌戰(zhàn)略。

為實施品牌戰(zhàn)略，多數(shù)德國企業(yè)會確定專門負(fù)責(zé)品牌的董事，管理公司品牌事務(wù)，成立由營銷、設(shè)計、制造、質(zhì)量、采購、廣告、人力資源等部門組成的委員會，協(xié)調(diào)品牌建設(shè)工作。品牌戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，在生產(chǎn)經(jīng)營的各環(huán)節(jié)貫徹執(zhí)行。

寶馬公司在產(chǎn)品研發(fā)中將創(chuàng)新與滿足客戶需求緊密結(jié)合。公司有長期合作的市場調(diào)研機(jī)構(gòu)，每年都針對產(chǎn)品性能、使用情況、服務(wù)質(zhì)量、客戶感受及建議等進(jìn)行調(diào)查。 以客戶為中心，注重客戶情感體驗，跟蹤消費(fèi)者的行為喜好。在產(chǎn)品研發(fā)中落實客戶的建議與要求，持續(xù)創(chuàng)新，不斷推出具有完善操控性、舒適乘用性、可靠安全 性、優(yōu)雅而精美外觀的新車，忠實滿足客戶需求。

德國的許多企業(yè)都擁有多項專利，把創(chuàng)新作為日常工作的中心，通過創(chuàng)新保持技術(shù)領(lǐng)先，以提高效率，確保質(zhì)量，達(dá)到增值。正是因為對技術(shù)的不斷追求，德國產(chǎn)品的品質(zhì)得以持續(xù)保證并享譽(yù)全球，3000多件德國產(chǎn)品在全世界具有說一不二的定價權(quán)。

而德國在2013年提出工業(yè)4.0的戰(zhàn)略，以智能制造為主導(dǎo)的第四次工業(yè)革命，旨在不斷創(chuàng)新，建立一個高度靈活、個性化和數(shù)字化的產(chǎn)品生產(chǎn)與服務(wù)模式，提高德國的工業(yè)競爭力，這對德國產(chǎn)品的品質(zhì)又是一個有力促進(jìn)。

服務(wù)是品牌給客戶最直接的感受，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，加上貼心的服務(wù)，可以提高客戶對品牌的滿意度，進(jìn)而形成忠誠度。

為了讓用戶感受“開車的快樂”這一核心理念，寶馬公司也特別注重服務(wù)的品質(zhì)。公司制訂了從訂車到取車全套優(yōu)質(zhì)的銷售服務(wù)體系，無論在世界任何地方購車，都可以來寶馬總部提車?？蛻艨梢杂H眼看到自己訂購的車在生產(chǎn)線上組裝成功，并在寶馬展示中心進(jìn)行獨(dú)特儀式的交車。

遠(yuǎn)程的客戶可以駕駛自己的汽車旅游一周，再交給寶馬公司托運(yùn)到自己的居住地。通過優(yōu)質(zhì)的服務(wù)進(jìn)一步增強(qiáng)品牌體驗，讓消費(fèi)者在全過程中感受公司的核心價值，形 成對“寶馬”品牌的忠誠度，一步一步把“寶馬”品牌推向世界品牌的頂端。據(jù)介紹，寶馬公司此舉去年為其贏得近400萬客戶。

在德國，天空是藍(lán)的，萊茵河的水是清的，處處樹木茂盛，色彩繽紛。盡管德國有奧迪、寶馬，但大多居民開的是兩廂轎車、迷你小車。德國沒有因為成為工業(yè)強(qiáng)國而 喪失優(yōu)美的環(huán)境和美麗的自然。企業(yè)以保護(hù)環(huán)境，節(jié)約資源，減少浪費(fèi)，服務(wù)社會為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。在德國市場與行銷協(xié)會每年進(jìn)行的品牌評估與排行時， 不僅考慮了質(zhì)量、貨幣價值、經(jīng)濟(jì)指數(shù)、盈利、創(chuàng)新等因素，還考量品牌對社會的貢獻(xiàn)度，以激勵企業(yè)將社會責(zé)任作為要務(wù)。

德國大眾公司近期的柴油車尾氣檢測超標(biāo)事件，則是一個反面案例。大眾公司對設(shè)計缺陷采用隱瞞的欺騙行為，是置企業(yè)社會責(zé)任而不顧的行為。大眾股價應(yīng)聲跌落， 總裁及多名高管引咎辭職，美國提出巨額索賠，公司需在全球召回百萬輛以上的“故障車”。雖然基于社會對大眾品牌的長期認(rèn)可，大眾公司的股價在下挫后有所回 升，但不可否認(rèn)這一事件對大眾品牌形象造成了嚴(yán)重?fù)p害。

企業(yè)員工是品牌文化的傳播者，是優(yōu)質(zhì)服務(wù)的實踐者。品牌不僅要讓消費(fèi)者了解喜愛，更要讓員工理解和認(rèn)同。在德國企業(yè)，超過95%的人都認(rèn)為品牌成功對公司很 重要，員工的行為是品牌運(yùn)作的重要措施。德國企業(yè)注重維護(hù)建立雇主品牌，注重培養(yǎng)員工的品牌責(zé)任意識，將品牌意識貫穿在員工心里、血液中。員工以“我們是 品牌企業(yè)的員工”來約束自己的行為符合公司品牌要求。他們認(rèn)為“一個公司有了品牌的話，一定會使整個公司增值”。

從我們接觸的德方員工中，無論是多尼爾公司的老飛行員，還是空客公司參觀的講解員，現(xiàn)在回想起來，印象依然生動具體。那充滿激情的講解和富有意味的形象比 喻，讓人難以遺忘。員工有如此表現(xiàn)，是基于對企業(yè)深刻地了解，對品牌懷有深厚的感情，進(jìn)而形成了對企業(yè)和品牌的忠誠。他們讓我們感受到了品牌在員工內(nèi)心建 立的那種情感，感受到了品牌的巨大感染力，看到了品牌企業(yè)的員工是如何用實際行動踐行著企業(yè)的品牌理念。

品牌并購融合是一個緩慢的過程。拜爾公司（Bayer）最早從事制藥業(yè)、農(nóng)用化學(xué)產(chǎn)品和公共服務(wù)三塊業(yè)務(wù)。后來業(yè)務(wù)整合，將從事公共服務(wù)的Currenta公司出售時，為規(guī)避風(fēng)險，規(guī)定今后Currenta公司名稱中不能再含有拜爾字樣，不再與公司品牌形象產(chǎn)生任何關(guān)聯(lián)。2006年拜爾公司購買了另一家制藥公司Schering, 在整合過程中，品牌形象一直為Bayer-Schering，直到2014年才徹底成為Bayer。這個過程有十年時間，就是考慮到公眾的心理接受度和市場的認(rèn)可度。

奧迪公司四環(huán)相扣最初代表二戰(zhàn)前合并的四家公司聯(lián)盟：奧迪（audi）、霍希（horch）、漫游者汽車公司（wanderer）和小奇跡（dkw），生產(chǎn)的產(chǎn)品有自行車、摩托車和小客車，歷經(jīng)百年，業(yè)務(wù)逐漸專注于中高端汽車市場，LOGO也從最初的四家公司名稱復(fù)雜組合演變?yōu)榻裉斓暮啙崍D案。
通常兩個同樣大小、實力相當(dāng)?shù)墓?，公司品牌整合?~7年才能成為一個統(tǒng)一品牌。奧迪公司特別強(qiáng)調(diào)在并購過程中要注意品牌混亂，在制訂戰(zhàn)略中要把品牌整合過程考慮進(jìn)入，不能操之過急。

來源：界面

編輯：IPRdaily  彭瑩

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