跳出專業(yè)深井成為業(yè)務(wù)伙伴

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知識產(chǎn)權(quán)從業(yè)者越來越多，知識產(chǎn)權(quán)服務(wù)越來越專業(yè)化。隨著企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)需求的增長，或者是個人職業(yè)發(fā)展的需要，越來越多的專利代理人和專利審查員選擇進入企業(yè)工作。從專業(yè)人士變成管理者。

這其中很多人進入到中小企業(yè)，甚至初創(chuàng)企業(yè)。過去就接觸到在初創(chuàng)公司供職的資深審查員，而轉(zhuǎn)眼間我已經(jīng)在初創(chuàng)公司供職一年多。

在初創(chuàng)公司這段時間，做了一些專業(yè)性的工作。但對所謂的專業(yè)工作的價值，很多時候是難以衡量的。同時也渴望能發(fā)揮專業(yè)能力，為公司創(chuàng)造更多的價值，幫助公司取得成功。

但創(chuàng)造何種價值以及如何創(chuàng)造價值，成了無法避免的兩個問題。過去從事專業(yè)工作，關(guān)注的是如何做好具體的事?，F(xiàn)在變成了半個管理者，不僅要做好具體的事，更重要的是要做正確的事。尤其是初創(chuàng)公司時間資源都有限，更需要集中能量做正確的事。

我想，這或許也是很多在中小企業(yè)的專業(yè)人士所思所想的問題。

在這一年多里，我通過思考和學習，獲得了一些體會。這些體會可能不正確，但還是斗膽寫出來的，一方面整理和記錄自己的想法，另一方面希望給讀者帶來一點點啟發(fā)。

從專業(yè)人士到管理者，從關(guān)注具體的事情到關(guān)注創(chuàng)造價值。要在組織中找到正確的定位；在為組織設(shè)計解決方案時，從客戶需求而非職能專業(yè)出發(fā)、從目標成果而非活動出發(fā)、從假設(shè)出發(fā)而非最佳實踐出發(fā)。

找到正確的定位

德魯克認為管理的核心是責任。正確的人承擔正確的責任，是組織高效運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵，也是創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)。知識產(chǎn)權(quán)工作正確的定位，就是知識產(chǎn)權(quán)部門承擔正確的責任。

很多從業(yè)者相信，知識產(chǎn)權(quán)應(yīng)該是公司的主角。人人都想當主角，但現(xiàn)實告訴我們知識產(chǎn)權(quán)部門不但不是主角，反而不受待見。

知識產(chǎn)權(quán)部門應(yīng)該有所不為。

實際上，除了那些知識產(chǎn)權(quán)就是產(chǎn)品的公司，知識產(chǎn)權(quán)應(yīng)該是服務(wù)于業(yè)務(wù)的。知識產(chǎn)權(quán)活動的目的是支持公司實現(xiàn)業(yè)務(wù)成功。知識產(chǎn)權(quán)部門是服務(wù)者，業(yè)務(wù)部門的客戶。應(yīng)該是知識產(chǎn)權(quán)配合業(yè)務(wù)部門，而不是業(yè)務(wù)部門配合知識產(chǎn)權(quán)部門工作。

在很多公司，知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)出是知識產(chǎn)權(quán)部門的重要考核指標，也就是說，公司的知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)出是知識產(chǎn)權(quán)部分的責任。知識產(chǎn)權(quán)部門也很樂意產(chǎn)出更多的知識產(chǎn)權(quán)，比如申請數(shù)量更龐大的專利，把專利產(chǎn)出的數(shù)量作為知識產(chǎn)權(quán)部門的價值體現(xiàn)。

在這樣的責任機制下，知識產(chǎn)權(quán)部門給業(yè)務(wù)部門下數(shù)量指標。為了完成數(shù)量指標，導致業(yè)務(wù)部門抱怨連天。或者知識產(chǎn)權(quán)部門憑空捏造專利，浪費人力物力還沒什么用。

事實上，知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)出的責任在公司決策層和業(yè)務(wù)部門，而不在于知識產(chǎn)權(quán)部門。因為公司的業(yè)務(wù)和實現(xiàn)業(yè)務(wù)的路徑，已經(jīng)決定了知識產(chǎn)權(quán)的基本結(jié)果。知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)出是業(yè)務(wù)的結(jié)果。

對于初創(chuàng)企業(yè)或者中小企業(yè)而言，知識產(chǎn)權(quán)部門的責任是什么？其一，從知識產(chǎn)權(quán)角度為公司業(yè)務(wù)提供有價值的信息。其二，從業(yè)務(wù)活動中識別出用知識產(chǎn)權(quán)保護的內(nèi)容，并形成知識產(chǎn)權(quán)知產(chǎn)。其三，知識產(chǎn)權(quán)風險評估、及制定相應(yīng)的規(guī)避和應(yīng)對方案。其四，為業(yè)務(wù)目的設(shè)計有效的知識產(chǎn)權(quán)方案。

從客戶需求出而非職能專業(yè)出發(fā)

知識產(chǎn)權(quán)活動的唯一目的就是保證業(yè)務(wù)成功，最好能保證公司業(yè)務(wù)基業(yè)長青。這是公司對知識產(chǎn)權(quán)的需求。知識產(chǎn)權(quán)活動要與具體業(yè)務(wù)服務(wù)。

知識產(chǎn)權(quán)是手段不是目的。業(yè)務(wù)成功是知識產(chǎn)權(quán)的目的，但知識產(chǎn)權(quán)卻不是唯一手段。在軟件行業(yè)，很多公司都選擇了將技術(shù)開源。比如谷歌開源其人工智能相關(guān)的技術(shù)，因為開源能吸引到更多的人來推進技術(shù)進步，早日實現(xiàn)商業(yè)化應(yīng)用。

對于知識產(chǎn)權(quán)能夠業(yè)務(wù)成功手段的，要結(jié)合具體業(yè)務(wù)制定知識產(chǎn)權(quán)保護方案。從宏觀來看，不同的行業(yè)競爭的重點不同，應(yīng)該有不同的知識產(chǎn)權(quán)方案。比如半導體和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)就有很大區(qū)別，半導體行業(yè)技術(shù)密集，而互聯(lián)網(wǎng)的特點是短平快。

回到具體工作。從企業(yè)內(nèi)部看，業(yè)務(wù)部門是客戶，公司決策層是最高客戶，知識產(chǎn)權(quán)部門的目的就是要保證業(yè)務(wù)成功。從企業(yè)整體看，產(chǎn)品或方案的受眾是公司所有人的客戶，受眾的需求是業(yè)務(wù)的起點。

對于內(nèi)部客戶而言，公司管理人員需要做出各種決策。德魯克在「企業(yè)急需信息經(jīng)理」一文中寫到：

導致企業(yè)投資失敗的一個重要原因，是一相情愿地認為許多基礎(chǔ)投資條件肯定與自己想象的一樣，或者應(yīng)該是那樣。例如，對稅收制度、法律規(guī)定、市場偏好、銷售渠道、知識產(chǎn)權(quán) ，等等，都按自己的意愿進行假設(shè) 。

一個合適的信息系統(tǒng) ，首先應(yīng)當具有幫助管理人員對假設(shè)條件提出質(zhì)疑的功能，應(yīng)當引導他們提出正確的問題 …所有的信息都必須經(jīng)過組織、加工，以對公司當前的發(fā)展戰(zhàn)略提出質(zhì)疑…使之能測試公司的戰(zhàn)略假設(shè)是否正確，公司當前的經(jīng)營狀況是否正常 …

知識產(chǎn)權(quán)部門不能替管理者做決策，但可以發(fā)揮信息提供者的角色，為決策提供有價值的信息。價值是由信息需求方?jīng)Q定的，而不是由信息提供方?jīng)Q定的。但現(xiàn)實是，需求方自己并不知道需要什么信息。這就要求信息提供者站在需求方的立場，思考需求方需要什么信息，而不是站在提供方的角度提供沒有價值的信息。

外部客戶決定了知識產(chǎn)權(quán)應(yīng)該保護什么。什么東西應(yīng)該申請專利？從專業(yè)人士的角度，一定是看技術(shù)含量，技術(shù)性強的東西應(yīng)該用專利來保護。但從支持業(yè)務(wù)成功的角度來看，只要對外部客戶有價值的東西都應(yīng)該用專利保護，因為業(yè)務(wù)成功的基礎(chǔ)就是業(yè)務(wù)對外部客戶有價值。

舉個例子，蘋果的「滑動解鎖」有技術(shù)含量嗎？從專業(yè)人士看來，實際上沒有技術(shù)含量。為什么還要保護呢？因為這些東西提供高了用戶體驗，對于產(chǎn)品公司而言，產(chǎn)品體驗就是業(yè)務(wù)成功的基礎(chǔ)，理所應(yīng)當要用專利保護。面向企業(yè)的產(chǎn)品也是同樣的道理，能為下游客戶創(chuàng)造價值的東西都應(yīng)該用專利保護，而不應(yīng)該只關(guān)注其技術(shù)含量。

事實上，蘋果用來起訴其他智能手機公司的專利都是那些看起來沒有技術(shù)含量，但是對用戶而言用起來體驗良好的東西。

從目標成果而非活動出發(fā)

德魯克在《管理的實踐》中講了這樣一個故事：

有人問三個石匠他們在做什么。第一個石匠回答：“我在養(yǎng)家糊口?！钡诙€石匠邊敲邊回答：“我在做全國最好的石匠活?！钡谌齻€石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：“我在建造一座大教堂?！?/p>

“最麻煩的就是第二個石匠”。

現(xiàn)實中很多專業(yè)人士和第二個石匠一樣，只關(guān)心自己的專業(yè)。專業(yè)人士想的是建立完美的知識產(chǎn)權(quán)組織，創(chuàng)造數(shù)量龐大的專利數(shù)量，小公司也申請大量的專利，“勞民傷財”。對業(yè)務(wù)部門進行大而全的培訓。這些活動是專業(yè)人士的專長，看起來為業(yè)務(wù)發(fā)展做了很多工作，其實很大部分是業(yè)務(wù)部門的負擔。

只有將業(yè)務(wù)作為工作的起點，從關(guān)注投入到關(guān)注產(chǎn)出，從關(guān)注專業(yè)活動到關(guān)注目標成果和成果，專業(yè)人士才能避免“自娛自樂”。

以知識產(chǎn)權(quán)相關(guān)流程為例，對于大型企業(yè)而言知識產(chǎn)權(quán)流程非常重要，是知識產(chǎn)權(quán)工作高效運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。我在加入初創(chuàng)公司時，也考慮過建立知識產(chǎn)權(quán)方面的流程。但對于初創(chuàng)公司以及一些中小企業(yè)，引入大公司的流程可能并不利于公司目標。

例如，一些公司的專利產(chǎn)生流程的都是：1）業(yè)務(wù)規(guī)劃；2）給研發(fā)部門下熟練指標；3）研發(fā)人員進行研發(fā)工作；4）研發(fā)人員提供技術(shù)交底書；5）知識產(chǎn)權(quán)部門審核；6）將交底書委托代理機構(gòu)；7）根據(jù)技術(shù)交底書撰寫申請文件。

這個流程能夠保證大公司各項工作有序展開。但如果把這個流程放在初創(chuàng)公司或者中小企業(yè)，可能適得其反。繁雜的溝通費時費力，并且由于研發(fā)人員缺乏專利知識背景，一是容易造成專利保護遺漏，二是沒有從全局的角度審視如何布局專利。

實際上，從我在初創(chuàng)公司的體會來看，產(chǎn)出專利的過程變成了：1）專利人員全程參加產(chǎn)品規(guī)劃定義會議，了解產(chǎn)品整體；2）專利人員全程參加技術(shù)方案研討制定會議，了解技術(shù)方案選型；3）專利人員跟蹤技術(shù)方案細化；5）專利人員分析和檢索形成專利組合。

對于初創(chuàng)公司而言，這樣的過程不但還環(huán)節(jié)少，而且專利人員能夠從全局到細節(jié)理解公司業(yè)務(wù)，做到知其然并知其所以然。研發(fā)人員也無需投入精力到專利工作上。一個功能的提出、設(shè)計到提交專利申請，可能一星期就搞定。但如果那些繁雜的流程，可能兩個月都沒有完成。

所以在一定階段流程并不是目的，流程背后要產(chǎn)出的東西才是目的。

再以培訓為例，知識產(chǎn)權(quán)部門認為知識產(chǎn)權(quán)意識和基本的知識產(chǎn)權(quán)知識很重要，常規(guī)的做法是制定一套培訓計劃，撰寫一套完整的培訓教材，找時間把研發(fā)人員聚集在一起做培訓。這種培訓大而全，知識產(chǎn)權(quán)人員付出了很多，但往往沒有效果。反而影響業(yè)務(wù)部門的正常工作。

對于初創(chuàng)企業(yè)和一些中小企業(yè)而言，最佳的培訓是在解決問題的過程中潛移默化的完成培訓。比如，在業(yè)務(wù)規(guī)劃階段，從專利風險規(guī)避的角度進行一些討論，在解決問題的同時讓管理人員或研發(fā)人眼意識到應(yīng)該考慮知識產(chǎn)權(quán)風險。在最佳方案制定過程中，了解各種方案的情況，并傳達出不是最優(yōu)方案也可以用專利保護的思維，同時從研發(fā)人員獲取非最優(yōu)方案的一些細節(jié)。在專利撰寫過程中，在獲取更多的技術(shù)細節(jié)時，可以向工程師傳達充分公開的含義。

知識產(chǎn)權(quán)人員在業(yè)務(wù)會議中一般會存在話語權(quán)的問題，但如果知識產(chǎn)權(quán)人員真的了解業(yè)務(wù)，并能夠提供幫助，那話語權(quán)就不是問題。比如，研發(fā)人員在會議中往往關(guān)注的是自己的細節(jié)，而且很多人思維很發(fā)散。但知識產(chǎn)權(quán)人員的邏輯性和系統(tǒng)性都很強，如果利用好這個優(yōu)勢在會議過程中引導和促進研發(fā)人員把問題搞清楚、制定完善的方案，相信和研發(fā)人員的溝通會越來越好。

從假設(shè)出發(fā)而非最佳實踐出發(fā)

工作過程中有很多問題要解決，面對問題時首先想到的用已有的工具來解決，往往是學習行業(yè)里大公司的做法。比如前面提到的知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)出流程問題，首先想到的是引入一種已有的流程。

通過各種各樣的渠道，我們能了解到一些大公司的知識產(chǎn)權(quán)實踐。但這些知識產(chǎn)權(quán)實踐都有其產(chǎn)生的背景，是這些公司有機整體（內(nèi)部和外部）的一個部分，但我們很難綜合的看到這個有機整體。由于缺乏系統(tǒng)思維，我們對優(yōu)秀企業(yè)的實踐往往容易“斷章取義”，對其某一兩項做法的模仿，效果可想而知。

實際上，從已有方案出發(fā)而不是從問題出發(fā)是專業(yè)人員的共性。很多研發(fā)人員也存在這樣的問題，在沒有搞清楚問題的情況下，就建立方案與解決問題的因果關(guān)系，拿起一個好方案就用。最后把方案當成目的，沿著這個方案往下走。但問題可能只有一個，工具卻不是唯一的。

這個過程存在兩個問題，一是沒有找到正確的問題，對問題的正確性缺乏求證；二是方案和解決問題的因果管理過于隨意，沒有驗證因果關(guān)系是否成立。因此，解決問題不能從一些已有的好方向出發(fā)。而是要結(jié)合具體情況找到正確的問題，從假設(shè)出發(fā)“小心假設(shè)，小心求證”。

但創(chuàng)造何種價值以及如何創(chuàng)造價值，成了無法避免的兩個問題。過去從事專業(yè)工作，關(guān)注的是如何做好具體的事。現(xiàn)在變成了半個管理者，不僅要做好具體的事，更重要的是要做正確的事。尤其是初創(chuàng)公司時間資源都有限，更需要集中能量做正確的事。

我想，這或許也是很多在中小企業(yè)的專業(yè)人士所思所想的問題。

找到正確的定位

知識產(chǎn)權(quán)部門應(yīng)該有所不為。

在這樣的責任機制下，知識產(chǎn)權(quán)部門給業(yè)務(wù)部門下數(shù)量指標。為了完成數(shù)量指標，導致業(yè)務(wù)部門抱怨連天?；蛘咧R產(chǎn)權(quán)部門憑空捏造專利，浪費人力物力還沒什么用。

從客戶需求出而非職能專業(yè)出發(fā)

對于內(nèi)部客戶而言，公司管理人員需要做出各種決策。德魯克在「企業(yè)急需信息經(jīng)理」一文中寫到：

導致企業(yè)投資失敗的一個重要原因，是一相情愿地認為許多基礎(chǔ)投資條件肯定與自己想象的一樣，或者應(yīng)該是那樣。例如，對稅收制度、法律規(guī)定、市場偏好、銷售渠道、知識產(chǎn)權(quán) ，等等，都按自己的意愿進行假設(shè) 。

一個合適的信息系統(tǒng) ，首先應(yīng)當具有幫助管理人員對假設(shè)條件提出質(zhì)疑的功能，應(yīng)當引導他們提出正確的問題 …所有的信息都必須經(jīng)過組織、加工，以對公司當前的發(fā)展戰(zhàn)略提出質(zhì)疑…使之能測試公司的戰(zhàn)略假設(shè)是否正確，公司當前的經(jīng)營狀況是否正常 …

事實上，蘋果用來起訴其他智能手機公司的專利都是那些看起來沒有技術(shù)含量，但是對用戶而言用起來體驗良好的東西。

從目標成果而非活動出發(fā)

德魯克在《管理的實踐》中講了這樣一個故事：

有人問三個石匠他們在做什么。第一個石匠回答：“我在養(yǎng)家糊口?！钡诙€石匠邊敲邊回答：“我在做全國最好的石匠活。”第三個石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：“我在建造一座大教堂。”

“最麻煩的就是第二個石匠”。