奇跡！在實體“關店潮”中逆襲，19年從未關過一家店

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日前舉辦的2016 CES上，中國參展企業(yè)因占據(jù)全球參展企業(yè)近1/3的比例而得到業(yè)內(nèi)的高度關注，有的媒體甚至認為這標志著中國企業(yè)或產(chǎn)業(yè)已經(jīng)從“山寨”走向了創(chuàng)新。但接之而來的消息無疑又給這種樂觀的判斷潑了一瓢冷水，即中國某企業(yè)因為參展產(chǎn)品侵犯了人家的專利，展位被查封，還有約20多家中國企業(yè)因為類似或其他原因被約談。

自2014年以來爆發(fā)的“關店潮”讓人以為實體零售在電商的圍剿之下一蹶不振，關于零售商關店數(shù)據(jù)也從201家增到了212家；隨著關店數(shù)量的攀升，外界對關店一事已然麻木，也有人把這一現(xiàn)象稱為中國實體零售的“新常態(tài)”。但這并不能代表所有的零售商，還有一個另類，經(jīng)營了19年，未曾關過一家門店。

它就是大潤發(fā)！

大潤發(fā)是一家臺灣的大型連鎖量販店，成立于1996年。1997年進入大陸市場，成立上海大潤發(fā)有限公司，大潤發(fā)的第一家門市平鎮(zhèn)店開業(yè)，隨后上海、濟南大潤發(fā)也陸續(xù)建立。大潤發(fā)最初是模仿萬客隆的倉儲模式經(jīng)營，但在大陸開第三家門店時它開始改變銷售業(yè)態(tài)，轉(zhuǎn)換經(jīng)營模式。

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會報告，1999年大潤發(fā)創(chuàng)下240億元的營收成績 。

2008年，大潤發(fā)在大陸地區(qū)共有101家門店，銷售收入為335.46億元，單店年均銷售額為3.32億元。

2009年，大潤發(fā)營收人民幣 404.3169億元，單店業(yè)績3.36億，較上年同期增長20.5%。

2010年，營收人民幣404億元，取代家樂福成為中國大陸零售百貨業(yè)冠軍。

2011年7月27日，大潤發(fā)與歐尚合并在香港上市。擁有“大潤發(fā)”和“歐尚”的高鑫零售，市場占有率超過沃爾瑪，一躍成為國內(nèi)最大零售商。

2013年銷售額807億，截止到去年7月，大潤發(fā)在大陸地區(qū)已開出268家門店。更重要的是，在大陸零售業(yè)競爭不斷加劇的背景下，大潤發(fā)創(chuàng)造了業(yè)界未關閉1家門店的奇跡。

從最初的倉儲到大賣場，從最初的堅持全國統(tǒng)一架構到劃分為大區(qū)制，從不想做電商到嘗試O2O，這家本土連鎖超市，其實才是中國實體零售業(yè)中的隱形冠軍。那么大潤發(fā)究竟是如何做到在中外超市品牌激烈的競爭中脫穎而出呢?

業(yè)內(nèi)有句話，做好一家店，第一是選址，第二是選址，第三還是選址，可見選址對門店的銷售額起到至關重要的作用。

大潤發(fā)的選址理念是：謹慎選址，寧缺毋濫?！芭c其開得不好，還不如不開，我們在選址方面特別重視”，大潤發(fā)董事長助理洪萬康說。為了選址之前考察物業(yè)，大潤發(fā)的總裁時常放下身段，親自到實地調(diào)研，詳盡了解了當?shù)氐氖袌鰻顩r才最后拍板的。

事實上，以沃爾瑪、家樂福為代表的外資大賣場與物業(yè)主簽訂租賃協(xié)議的時候有一項“免責退出”條款，即無論租期多長，如果經(jīng)營不善，商戶可以提前幾個月通知業(yè)主，選擇適當?shù)臅r間“全身而退”。但洪萬康不贊同這種做法，他認為，可以對門店進行調(diào)整，但地址一旦選定，就要堅持開下去。

由此，大潤發(fā)可以在網(wǎng)點剛剛確定之際就為這家新門店奠定了非常好的利潤基礎——他們的租金總是業(yè)內(nèi)最低水平，租期也是最長的，而且取得這種利潤的成本是最低的。

另一個成就大潤發(fā)“開一家店，成功一家”的是大潤發(fā)的“100分”理念;在大潤發(fā)內(nèi)部，有這樣一個規(guī)定：“每開一家新店都應成大潤發(fā)有史以來最好的門店，門店團隊要達到100分?！?/span>

那么大潤發(fā)的100分是什么含義呢?其真正的內(nèi)涵是指這家店無論換了大潤發(fā)的哪個團隊來開，都很難比現(xiàn)在這個團隊做得更好的了，這也就意味著現(xiàn)在這個團隊已經(jīng)能夠?qū)⒋鬂櫚l(fā)截止這家店開張前的所有的企業(yè)內(nèi)沉淀下來的賣場經(jīng)營的智慧都融入到這家新店的運作中去了。

為了確保這一點，大潤發(fā)會派公司最有經(jīng)驗的店長去組建團隊，這些店長帶領的是非常有經(jīng)驗的處長、課長一起組隊去開新店，這樣就能夠保證這家新店的運作水平一開始就處在一個很高的水平上。

黃明端是大潤發(fā)賣場的一手締造者，他在公司內(nèi)部經(jīng)常講的一句話是“傳統(tǒng)零售業(yè)就是賣場秀”。盡管今天這句話已經(jīng)不新鮮，但真正能做到“賣場秀”，體現(xiàn)在大潤發(fā)隨處可見的細節(jié)里。

盛夏時節(jié)，將幾片麻將涼席前后裹在半身模特身上“秀”；將圖書翻開，把彩色的書頁折出花式“秀”;最鮮活的秀場則在生鮮區(qū)，紫葡萄、白葡萄，各個品種的葡萄擺成一個“葡萄莊園”，旁邊精美的酒架上再插兩瓶干紅、干白，連酒都一起搭售了。

萬客隆走的是倉儲式路線，而大潤發(fā)走的是精致量販店的路線，漂亮的裝修和精選的商品剛一上市就贏得了客流。96年大潤發(fā)起步，當時整個臺灣幾乎都是萬客隆的天下，而兩年之后，大潤發(fā)將萬客隆生生擠下前三甲，之后萬客隆出現(xiàn)連年虧損，2003年撤出臺灣。

還有一個特殊的現(xiàn)象是，大潤發(fā)開在哪里，當?shù)氐纳倘?包括商業(yè)街)一定會隨之熱起來。一些固定的商家會跟著大潤發(fā)走，比如肯德基，每一家大潤發(fā)賣場都有一家肯德基開在底商。

大潤發(fā)超市和同層租賃的配套小店，加上一層底商，包括兒童游樂場、內(nèi)衣、家居、化妝品、藥房、服裝、鞋、眼鏡店、美容院、黃金珠寶店，基本上滿足了普通市民平時日常生活所需。

那這樣的商圈是怎么形成的?

一位十年前在大潤發(fā)工作的員工透露，2003年，當行業(yè)里都在用會員卡吸引用戶的時候，“大潤發(fā)就把會員系統(tǒng)、派送系統(tǒng)和接送系統(tǒng)全部打通了”。在大潤發(fā)辦會員卡不要錢，但要填寫詳細的家庭住址和電話，才享受較低的會員價。

大潤發(fā)把這些信息錄入系統(tǒng)，把周邊的小區(qū)分成ABCD幾個片區(qū)，開通班車每天去小區(qū)接人。一個月下來，對比ABCD幾個片區(qū)的業(yè)績，假如C片區(qū)業(yè)績排名最后，下個月則將彩頁、班車都傾斜到C片區(qū)，拉回客流。依靠精準的消費者定位，大潤發(fā)保證了穩(wěn)定的客流量，商圈自然養(yǎng)起來。

如果說家樂福、沃爾瑪是“白領超市”，寬敞的大型賣場里不設招攬式的導購和店員惹你厭煩的話，大潤發(fā)走的是另一種“老百姓的路子”。

黃明端知道，便宜、親民對大賣場永遠是最重要的，大潤發(fā)在當?shù)厥钦劭圩畹偷某?，面向的就是市井百姓。和其他大型賣場相比，大潤發(fā)的中國特色更濃郁，更像大爺、大媽們熟悉的菜市場，靠一些現(xiàn)做現(xiàn)賣的攤位創(chuàng)造的“聚客效應”，大潤發(fā)長盛不衰。

此外，為了讓老百姓享受都最實惠的價格，大潤發(fā)針對性的開發(fā)比價系統(tǒng)。

針對一些日用消費品如洗衣粉、牛奶、雞蛋等價格敏感商品往往低價甚至貼錢銷售，從而給消費者造成物美價廉的印象，而把從屬的、消耗大的商品價格定得高些。

以低價誘導消費者購買主要商品后，繼續(xù)大批量地購買消耗大的從屬性商品和其他商品，從而保證整體利潤。以牛奶為例，家樂福、沃爾瑪會使用伊利或者蒙牛來做低價，但大潤發(fā)可能會選擇光明或者其他品牌。前者每箱牛奶價格為36元左右，而大潤發(fā)選擇的其他品牌可能只需要29元。

大潤發(fā)最內(nèi)核的“機密”則是行業(yè)里流傳的“葵花寶典”——SOP標準作業(yè)程序，他們叫“營運人員規(guī)范手冊”。這個規(guī)范手冊在公司電腦里，時時更新。

營運規(guī)范是有保密權限的，員工用本課的密碼只能看到本課的規(guī)范，而且公司也一直宣導營運規(guī)范要保密，不能打印只能看。單單衛(wèi)生一項，就足以讓人“抓狂”。賣場每天上萬客流，但地板干凈得沒有一點污漬。

這一切都源于：定期維護，做深度保養(yǎng)，單單地面磚要打磨十幾、二十幾遍。衛(wèi)生間門口貼著檢查表，從早 7:30到晚22:30，每個小時都要對5項內(nèi)容檢查填表，保潔主管和顧客服務課長要分別打鉤。

“響應速度快，不官僚，不以人的意志為核心，以系統(tǒng)為核心，系統(tǒng)大于一切。”這或許是大潤發(fā)最難被復制的地方。

正因為有這樣成熟的運作機制，使得黃明端現(xiàn)在可以放心地把更多精力投入飛牛網(wǎng)。

而飛牛網(wǎng)是大潤發(fā)集團與臺灣知名電子商務網(wǎng)站Uitox于2013年聯(lián)合創(chuàng)立，并于2014年1月16日正式上線營業(yè)的網(wǎng)上商城 。由黃明端親自兼任飛牛網(wǎng)CEO。

大潤發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)+布局不同于其他的連鎖企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

首先，大潤發(fā)線下門店運轉(zhuǎn)自如，現(xiàn)金流十分充裕，是主動的迎合互聯(lián)網(wǎng)；

其次，在模式電商之路上，沒有選擇直營，而是選擇了與知名電商企業(yè)Uitox合資，彌補了自身的電商基因不足，避免了從0到1的探索過程。

第三，在供應鏈、采購及會員管理上實現(xiàn)線上與線下的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，真正意義上實現(xiàn)了O2O。

雖然，在電子商務的沖擊下，大潤發(fā)業(yè)績也出現(xiàn)了放緩。即便如此，大潤發(fā)仍舊被很多人視作零售業(yè)的樣板公司。京東商城投資人高瓴資本創(chuàng)始人張磊曾經(jīng)專門組織京東管理層到大潤發(fā)來交流，那時不是教大潤發(fā)如何做電商，而是讓大潤發(fā)教京東如何做零售。

19年，從未關一家門店，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡！（首席營銷官）

編輯：IPRdaily王夢婷